와이즈브랜드

제 목	Kill a Brand, Keep a Customer	작성자	와이즈브랜드
작성일	2012.03.24	조회수	875
Kill a Brand, Keep a Customer (3) (Harvard Business Review / December 2003) 브랜드 청산하기(Liquidating Brands) 기업이 제거대상에 대한 모든 브랜드들을 정의한 후, 관리자들은 4개의 내부 리스트:합병, 매각, 희석, 청산(실행하는데 있어서 가장 복잡한 것부터 가장 단순한 순서 데로)들 중 한가지로 제거대상 브랜드를 정하기 전에 제거대상 브랜드 하나하나를 재평가할 필요가 있다. 대부분의 다국적 기업들은 제품 및 브랜드 관리팀으로부터 관리자 테스크포스를 구성하고, 국가별 관리팀들이 이러한 리스트를 도출한다. 회사 마케팅 본부는 그 리스트들을 통합하고, 어떤 브랜드의 미래에 대한 혼란을 방지하기 위하여 그 비즈니스 전반에 걸쳐 리스트를 배포한다. 그것은 각 브랜드들의 사망(제거)을 계획하는데 있어서 해당 비즈니스에 대한 단서로써 작용하고, 그와 동시에 브랜드 제거의 실행에 따른 조직적인 결과를 준비시킨다. • 브랜드 합병하기(Merging Brands) 기업들은 종종 특히 제거로 지목된 브랜드들이 미래에 성장 할지도 모르는 틈새시장을 점유하고 있거나, 극소수 고객 이상을 보유하고 있을 때, 브랜드를 탈락시키기 보다는 합병을 선호한다. 관리자들은 제품의 특징, 속성, 가치제안 혹은 타겟 브랜드의 이미지를 그들이 유지하기로 계획한 하나의 브랜드로 이전시킨다. 관리자들은 그들이 해당 브랜드를 탈락시키는 거의 같은 시점에서 그것을 수행한다. 전후가 아니라. 광고를 교체하거나, 대체된 브랜드 사용 시도를 소비자들에게 소개하는 프로모션을 집행함으로써, 마케터들은 소비자들을 이주시킨다. 예를 들면, 1999년 유니레버는 영국의 세탁세제 시장에서 시장 점유율 6%로 잘나가는 Surf와 시장 점유율 2%의 Radion 두 가지를 판매하고 있었다. 시장조사에서 소비자들이 Radion의 강한 선 프레쉬 향을 좋아한다는 것과 그 속성으로부터 Surf가 효익을 볼 수도 있는 것으로 나타났다. 그것은 유니레버가 Radion의 제거를 촉진함과 동시에, Radion의 향을 새로 출시한 “SunFresh” Surf로 전환하는데 촉진제가 되었다. 6개월 후, 새로운 Surf는 옛날 Surf와 Radion의 시장 점유율을 합친 8%의 시장 점유율을 확보하였다. 그러나, 브랜드 합병은 유니레버의 사장 Antony Bugmans가 마케터들에게 “당신은 브랜드를 이주시킨 게 아니라, 단지 소비자를 이주 시켰을 뿐이다”라고 경고한 것처럼 교묘한 것이다. 게다가, 이주에는 비용이 수반된다. 그래서 현명한 기업들은 브랜드 합병을 전개하는데 인색하다. 두 회사의 합병으로 생성된 회사가 브랜드로써 그들의 기업명을 사용하는 것은 단일 기업브랜드로의 이주를 위한 선택의 여지가 없다는 것을 알 수 있다. 그들이 브랜드를 통합하는데 필요한 속도는 종종 주위의 환경에 달려있다. 적대적 합병이나 논란의 소지가 있는 인수 후에, 대부분의 기업들은 완전히 새로운 브랜드 네임으로의 재빠른 전환을 선호한다. 완전히 새로운 아이덴티티를 채택함으로써, 이러한 기업들은 고객들에게 그들의 합병으로 인해 새로운 가능성을 확보하게 되었다는 신호를 줄 수 있다. 예를 들면, 산도즈(Sandoz)와 시바-가이기(Ciba-Geigy)는 1996년 노바티스(Novartis)로 합병하였다. 기업들은 또한 두 개의 스위스 은행이었던 UBS와 SBS가 1998년 UBS로 합쳐진 것처럼, 두 개의 브랜드 중에 하나를 탈락시킬 수도 있다. 이것은 합쳐진 비즈니스가 하나의 브랜드를 다른 하나의 브랜드로 고객들을 전화시킬 수 있을 때와, 새로운 브랜드를 구축하기 위한 시간이 없을 때 적절하며, 강력한 브랜드의 자산을 약한 브랜드로 확장하는 부가적인 효익을 갖는다. 그러나 두 브랜드 모두 동등하게 강할 때, 현명한 기업은 좀더 점진적인 이주 전략을 채택한다. 그들은 듀얼 브랜드나 둘 중에 약한 브랜드를 탈락시키기 전에 얼마 동안 다른 브랜드의 서브 브랜드로 사용함으로써, 두 브랜드 모두를 사용한다. 예를 들면, 2000년에 영국 이동통신 서비스 사업자인 보다폰(Vodafone)은 16개 국가에서 마케팅 시너지를 제고하기 위하여 보다폰 브랜드와 연결된 합작사를 원하였고, 고객들이 여행 중에 합작사의 이동통신 서비스를 이용하도록 고객들을 장려하였다. 보다폰의 파트너 회사들은 2년에 걸쳐 2단계를 실행하였다. 첫째, 모든 나라의 브랜드들은 독일에서는 D2 보다폰(D2 Vodafone), 이탈리아는 보다폰 옴니텔(Vodafone Omnitel), 스웨덴은 유로폴리탄 보다폰(Europolitan Vodafone), 이집트는 클릭 보다폰(Click Vodafone) 등과 같은 듀얼 브랜드로 전환하였다. 이것은 합작사가 모(母)브랜드의 인지를 높이기 위하여 그들 브랜드의 강점을 이용하는 것을 가능하게 하였다. 보다폰은 보다폰 브랜드의 인지도가 보다폰 파트터들의 이중 네임을 탈락시킬 수 있을 만큼 충분히 높아진 때를 결정하기 위하여 브랜드를 트레킹 하였다. 2년 이상에 걸쳐 모든 16개 합작사들은 이동통신 서비스 비즈니스에서 가장 큰 글로벌 브랜드인 보다폰이 되었다. • 브랜드 매각하기(Selling Brands) 반사적으로 조직의 저항이 있음에도 불구하고, 현명한 기업들은 브랜드가 기업전략과 맞지 않을 때, 수익성 있는 브랜드를 매각한다. 예를 들면, 2001년에 P&G는 Biz 표백제나 Clearasil 스킨-케어 브랜드와 같은 Spic & Span과 Cinch 클렌저 브랜드를 매각하고, 최근에 그 영역에 Punica와 Sunny Delight 브랜드를 투입하였다. 그들 모두 수익성이 있었지만, P&G가 집중하기를 원치 않는 카테고리에 있었다. • 브랜드 희석하기(Milking Brands) 기업이 제거하기를 원하는 브랜드 중 몇몇은 아직 소비자들에게 인기가 있을 지도 모른다. 만일 전략적이거나 감성적인 이유 때문에 브랜드 매각이 가능하지 않다면, 기업은 수익을 위해 판매성장을 희생함으로써 브랜드를 희석시킬 수 있다. 기업은 그러한 브랜드들에 대해서 모든 마케팅과 광고지원을 중단하고 판매대에서 가장 잘 팔리는 최소한의 일부만 남겨둔다. 그들은 또한 유통비용을 절감하려고 시도하며, 통신망을 통해서만 판매함으로써 소매업자 마진을 줄인다. 결국, 해당 사업부는 이러한 브랜드들을 관리하는 팀에서 대부분의 매니저를 철수 시킨다. 매출이 서서히 감소함으로써, 회사는 그들이 완전히 철수할 준비가 될 때까지 이러한 브랜드로부터 수익을 극대화 한다. • 브랜드 제거하기(Eliminating Brands) 기업들은 소매업자나 소비자 반발에 대한 공포 없이 곧바로 대부분의 브랜드를 제거할 수 있다. 이것은 기업들이 진열공간이나 구매자들로부터 뭔가 문제를 겪고 있는 지역의 브랜드들을 위한 것이다. 고객들을 유지하기 위하여 기업들은 그들의 다른 브랜드 샘플이나 할인쿠폰을 제공하거나, 대체 브랜드에게 지불한 일부 금액을 환불해주거나 교환해 준다. 그리고 회사는 얼마 동안 제거된 브랜드 네임에 대한 법률적 권리를 유지하는 것이 중요하다. 그렇지 않으면, 죽은 브랜드들은 유령이 되어 다시 되돌아 올 수도 있다. 예를 들면, 1993년 P&G는 화이트 클라우드(White Cloud)와 챠민(Charmin)으로 팔고 있던 2개 브랜드를 챠민(Charmin) 산하의 단일 브랜드 전 품목으로 전환하였다. P&G는 화이트 클라우드 상표권에 대한 권리가 말소되었을 때 이를 고지 하지 않았다. 1999년 어느 약삭빠른 사업가가 그 브랜드를 낚아 채어, 월마트(Wal-Mart)에 팔았고, 소매업자들은 그 이후로 챠민과 경쟁하기 위하여 화이트 클라우드를 사용하였다. 화아트 클라우드는 최근 포츈(Fortune)의 한 논평가가 무덤에서 나와 P&G를 따라다니는 유령이라고 언급할 정도로 “죽지 않은” 브랜드였다. 핵심 브랜드 키우기(Growing the Core Brands) 브랜드 포트폴리오 합리화 과정의 마지막 4번째 단계는 파괴적이지 않은 창조적인 과정이다. 기업들은 브랜드를 제거함과 동시에, 남아있는 브랜드들의 성장을 위한 투자가 필요하다. 그러나 많은 CEO들은 그들이 브랜드를 탈락시킴으로써 이익이 급증하기 때문에 그렇게 하기를 꺼려한다. 그들은 또한 브랜드 합리화가 판매나 사람의 관점에서는 주눅이 든다는 것을 잊어버린다. 그것은 브랜드를 확산 했을 때만큼이나 문제를 불러 일으킬 수 있다. 침체국면에서 사기가 꺾인 관리자들은 조직을 떠난다. 기업은 혁신과 리스크에 대한 욕망 상실과 경쟁자들이 공격적으로 움직이는 것을 감지하라. 기업들은 만일 그들이 브랜드를 살리려고 애쓰거나 통찰력 있게 신규 브랜드를 런칭하거나 다른 브랜드들을 취득하는 것에서 자유로워져, 그들의 관리시간과 자원을 재투자한다면 브랜드 제거의 효익을 볼 수 있다. 제거 프로그램은 몇 가지 방법으로 자원을 방출한다. 소수나 큰 브랜드에 집중하는 것은 기업이 그들의 공급망, 마케팅, 매출에 있어 더 좋은 규모의 경제 달성을 가능하게 한다. 비용은 합리화된 제품라인과 더 나은 재고 최적화로 인하여 감소한다. 브랜드 팀과 판매력을 합병함으로써, 회사는 영업비와 관리비 지출을 축소하고 집중화된 마케팅과 광고는 경쟁자들에 더 큰 충격을 줄 수 있다. 그와 동시에, 합리화 프로세스는 성장을 위한 몇 가지 기회들을 창출한다. 기업들은 훨씬 강력해진 브랜드를 만들거나 그 회사의 전반적인 제품라인 내의 틈을 채우기 위하여 제거된 브랜드의 제품이나 독특한 속성을 끌어들임으로써 핵심 브랜드를 강화할 수 있다. 이와 유사하게, 특정 지역이나 특정 국가의 브랜드 제거는 핵심 브랜드의 지리학적 발판을 확장할 수 있는 기회를 갖게 한다. 의심할 여지없이, 성장은 현명한 브랜드 합리화 프로그램의 존재이유이다. 이것이 유니레버가 유니레버의 합리화 프로그램을 성장을 위한 길(Path to Growth)로 부르는 이유이다. 유니레버의 목표는 브랜드 제거 프로그램이 종료되기로 계획된 2004년 말까지 16%의 영업 마진 성장과 연간 5~6%의 매출성장 증대였다. 그 아이디어는 유니레버의 남아있는 400개 핵심 브랜드에 광고와 프로모션, 혁신, 마케팅 경쟁력, 관리시간을 집중적으로 투자하는 것이다. 각 개별 브랜드에 대해서, 관리자들은 우선 해당 브랜드의 포지셔닝 리뷰, 경쟁능력 결집, 소비자로부터의 통찰력 찾기를 통해 성장 기회들을 모색할 것이다. 그 다음에 그들은 어떻게 개별 브랜드를 새로운 고객들에게 다가가게 할 것이며, 신제품과 서비스 출시, 새로운 운송 시스템 개발, 새로운 지리적 시장 꿰뚫기, 새로운 컨셉의 산업 생성에 대해서 그들 스스로에게 질문한다. 이러한 브랜드가 성장하기 위하여 필요한 자원은 두 가지 근원에서 나온다. 첫째, 유니레버는 1,200개 비핵심 브랜드에서 400개 핵심 브랜드로 예산을 재할당 하였다. 유니레버는 제거하기로 계획한 모든 브랜드에 대해서 광고와 프로모션을 중단함으로써 5억 유로를 절감하였다. 둘째, 브랜드 합리화 프로그램은 리스트럭쳐링의 모태가 되었다. 유니레버는 130개 공장을 폐쇄하기로 결정 하였고, 2003년 1월까지 113개가 폐쇄되었다. 유리레버는 또한 400개 핵심 브랜드에 대해서 자재구매를 통합하고, 공유 서비스를 개발하고, 공급체인을 재구축하였다. 게다가, 유니레버는 10%에 가까운 330,000명의 노동력을 줄이기로 강도 높은 구조조정을 계획하였다. 이러한 모든 것이 완료되면, 유니레버는 매년 약 30억 유로를 절감할 것으로 기대하였다. 유니레버는 매년 기초 라인(basic line)을 보강하기 위하여 예산의 일부를 사용하였다. 그래서, 마케팅과 프로모션에 대한 지출을 매출의 13%에서 15%로 늘렸다. 그것은 추가적인 한해 마케팅 지원 10억 유로를 의미한다. 비핵심 브랜드로부터 5억 유로의 광고비 절감과 유니레버 핵심 브랜드에 또 다른 15억 유로를 사용하였다. 5년 프로그램에서 3년째인, Path to Growth 프로그램은 이미 결과물을 만들어냈다. 2002년까지, 유니레버의 포트폴리오는 750개 브랜드로 줄어들었다. 상위 400개 브랜드는 1999년에 유니레버 매출의 75%를 차지하였으나, 2002년에는 90%를 점유하였다. 유니레버의 수익이 2002년에 단지 4.2% 상승한 반면, 400개 핵심 브랜드는 - 목표인 5~6%의 중간이 조금 안 되는 – 5.4% 성장하였다. 유니레버는 16%의 영업마진 목표를 달성하였다. 비록 2002년까지 성장은 없었을 지라도, 브랜드 합리화 프로그램은 유니레버를 성장을 위한 길 위에 올려놓았다는 것을 암시한다. 브랜드 포트폴리오 합리화 프로그램 구축은 마케터 혼자만의 일이 되지 말아야 한다. 특히 기업들은 그들이 브랜드를 제거할 때 축소되기 때문에, 그것은 최고 경영층의 위임이 있어야만 한다. 브랜드 제거에 따른 이익 청산은 프로그램 초기에 발생하는 반면, 수익의 회복은 그들이 제거한 브랜드의 수에 따라 3년에서 5년사이에 발생한다. 그래서, 분명하게 최고 경영층은 그들의 업적달성을 위해서 시간계획 만큼이나 재무적인 목표에 동의할 필요가 있다. 또한 최고 경영층은 다음분기에 늘어난 주당순이익 평가하기를 좋아하는 주주들로부터도 시간을 벌어야 한다. 그래서 제대로 행해진 브랜드 포트폴리오 합리화 프로그램은 성장을 위해 준비된 수익성 있는 브랜드를 갖게 되는 것이다. - 끝 - 번역 / 민민식