와이즈브랜드

제 목	Kill a Brand, Keep a Customer	작성자	와이즈브랜드
작성일	2013.05.13	조회수	604
현명한 CEO들은 브랜드 포트폴리오 공동감사(joint audits)에 있어서 상위 경영자 그룹에 의해 브랜드 합리화 프로세스를 시작한다. 이러한 감사는, 대부분 관리자들이 어떤 브랜드가 돈이 되고 있고, 얼마나 많은 브랜드들이 수익성이 없는지 알고 있지 못하기 때문에 유용하다. 각 브랜드들의 수익성을 산출하기 위하여, 회사는 각 브랜드들에게 고정비용과 공통비용을 할당하여야 한다. 이것은 종종 매니저들 사이의 길고 지루한 논쟁의 결과로 얻어지는 머리 아픈 일이다. 몇몇 기업들은 그것을 제대로 하는 것을 귀찮게 여긴다. 관리자들은 그들이 가진 개별적인 관점에서 각 브랜드를 바라보고 만일 브랜드가 탈락한다면 그들이 직면하게 될 문제에 관한 논쟁을 제기한다. 그래서 관리자들 모두가 큰 시각으로 바라볼 때, 문제점들을 발견한다. 지역본부나 제품그룹 혹은 마케팅 본부에 있는 상위 매니저들이 보통은 가장 먼저 브랜드 감사업무를 수행한다. 어떻게 그 일을 수행하는지 살펴보자 : 각 매니저들은 그 회사 포트폴리오 내의 모든 브랜드 리스트, 글로벌 시장 점유율, 연간 매출, 그 밖의 데이터가 기입된 워크시트를 갖는다. <표2 : The Brand Audit Sheet 참조> 워크시트의 칸은 여러 지역들 중에서 각 브랜드가 팔리는 곳을 나타내며, 각 지역 내에 개별 브랜드에 대해서, 두 가지 데이터를 기입하고 논의한다. 첫째, 경영자들은 “dominant” , “strong” , “weak” , “not preset”와 같이 해당 브랜드의 시장 포지션을 특징화 한다. 일반적으로, 해당 브랜드가 시장 선도자이면 그 브랜드는 “dominant”이고, 해당 카테고리에서 2위나 3위이면 “strong” , 그렇지 않으면 “weak”이다. 둘째, 매니저들은 해당 브랜드의 가치제안(value proposition)을 파악하기 위하여 “value” , “upscale” 혹은 “fun”과 같은 하나의 단어를 사용한다. 마지막으로 상위 매니저 그룹은 각 브랜드들의 수익성을 검토하고, 그 브랜드가 “cash generator”인지, “cash neutral”인지’ 혹은 “cash user”인지를 결정한다. 관리자들은 보통 그 회사 포트폴리오 내에서 명확하게 차별화된 포지션을 갖고 있거나, 1%이상 글로벌 시장 점유율을 갖고 있는 브랜드가 극소수에 불과 하다는 것을 알게 된다. 그러한 데이터들을 접하게 되면서, 그들은 서서히 애정이 가는 브랜드들의 성과 정당화로부터 왜 그렇게 많은 브랜드들이 현금흐름에 기여하기 보다는 소비적이며, 형편없는 수익성으로 고전하고 있고, 그들의 시장에서 낮은 시장 점유율에 사로잡혀 있는지 걱정한다. 나중에, 회사의 제품본부와 지역 운영본부는 그러한 브랜드 합리화 진행에 있어, 관리자들을 다음 단계로 참여시키기 위하여 유사한 심사를 수행한다. 이러한 심사는 그 조직 전체를 통하여 브랜드들을 가지치기할 분명한 필요성을 만들고, 다음 단계를 위한 도약대를 제공한다. - 포트폴리오 가지치기(Pruning the Portfolio) 다음 단계에서 회사는 그들이 얼마나 많은 브랜드를 유지하기를 원하는지 결정한다. 그들은 두 개의 서로 다르지만, 보완적인 모델 : 포트폴리오 접근법(portfolio approach)과 세그먼트 접근법(segment approach)을 전개한다: 기업들이 포트폴리오 접근법을 사용할 때, 그들은 어떤 폭넓은 변수들(parameters)을 따르는 브랜드를 유지하기로 결정한다. 이러한 위에서 아래로의 접근법(top-down approach)의 적용은 그들이 팔고 있는 다수 브랜드들의 포괄적인 감소를 초래한다. 반대로, 세그먼트 접근법에서 기업들은 각각의 시장에서 모든 소비자 세그먼트를 채우기 위하여 필요한 브랜드들을 정당화한다. 단지 하나의 브랜드만이 각 개별시장 안에서 팔린다고 가정하고 이질적인 소비자 세분시장을 동질화함으로써, 관리자들은 하나의 특징적인 카테고리에 대한 포트폴리오의 정확한 크기를 추측한다. 몇몇 회사들은 두 가지 접근법 모두를 사용하기도 한다. • 포트폴리오 접근법 (The Portfolio Approach) 여러 산업과 여러 국가의 수 많은 시장에서 멀티브랜드 포트폴리오를 효율적으로 관리하는 기업들은 우선 엄격한 선택기준을 정함으로써 그들이 얼마나 많은 브랜드들을 계속 유지할 것인지를 결정한다. CEO들은 종종 이러한 변수들(parameters)을 이끌어 내기 위하여 회사의 이사들과 상위 관리자 위원회를 구성한다. 위원회의 구성은 그 업무에 있어서 최고 경영진의 위임의 표시이기 때문에, 이것은 거대한 조직에서 합리화 프로그램을 앞으로 끌고 가기 위한 좋은 방법이다. 또한 이러한 고위층 위원회는 합리화 프로세스가 실적이 형편없는 회사의 브랜드들이 몇몇의 시장과 국가에서 철수해야만 하는 것을 검토할 기회가 되기 때문에 필요하다. 실제, 포트폴리오 접근법 사용은 회사의 발 빠른 전략 재평가를 가능하게 한다. 몇몇 기업들은 매우 일반적인 변수들을 사용한다. 예를 들면, GE방식에서, 그들은 시장점유율이나 수익률, 혹은 둘 모두를 측정함으로써 그들의 세분시장에서 오직 1위나 2위 브랜드들만 유지할 것인지를 결정해야 한다. 다른 기업들은 그들 세분시장의 특별한 환경에 따라 변수들을 구성한다. 예를 들면, 빠르게 성장하는 산업 내에 있는 기업들은 종종 급속히 성장하는 잠재력을 가진 브랜드 유지를 선택한다. 이와 유사하게, 판매를 위해 소매업자들에게 의존적인 제조업자들은 쇼핑객들을 상점 안으로 끌어들이는 브랜드들에 집중하기를 선호한다. 개별 변수들은 양자택일의 기준이 아니다. 그래서 기업들은 종종 변수들을 혼합하기도 한다. 여기서 연구자는 1999년에 브랜드 합리화 프로그램을 시작한 유니레버(Unilever)의 사례를 가지고 포트폴리오 접근법을 설명한다. 그 당시, 유니레버는 그들의 포트폴리오에 크노르 스프(Knorr soups), 스키피 땅콩버터(Skippy peanut butter), 헬만스 마요네즈(Hellmann’s mayonnaise)와 같은 몇몇의 빅 브랜드를 보강하기 위하여 베스트푸드(Bestfoods) 인수를 결정하였다. 사실, 베스트푸드 인수 후 유니레버 포트폴리오 내의 브랜드 수는 1600개 이상으로 팽창하였다. 회사의 최고 경영진은 회사가 그러한 모든 브랜드들을 필요로 하지 않는다는 것과 만일 그런 브랜드들 중 상당수를 탈락(제거, 매각, 합병, 도태)시킨다면 아마도 더 높은 수익을 얻을 수 있다라고 결론을 내렸다. 유니레버는 다음과 같은 3가지 기준 모두를 충족시키는 브랜드만 유지하기로 결정하였다. - 브랜드 파워(Brand Power) 그 브랜드는 해당 시장에서 1위나 2위가 될 수 있는 잠재성을 가져야만 한다. 그것은 또한 소매업자들이 손수 물건(traffic)을 상점으로 운반하는 브랜드가 되어야만 한다. 예를 들면, 도브 비누(Dove soap)와 립톤 차(Lipton tea)는 이러한 두 가지 요구를 충족시킨다. - 브랜드 성장 잠재력(Brand Growth Potential) 그 브랜드는 해당 브랜드가 현재의 고객들에게 어필하고 있고, 미래에 소비자들의 욕구를 충족시킬 수 있는 능력 모두에 근거한 성장 잠재력을 보여주어야만 한다. 예를 들면, 버톨리 올리브 유(Bertolli olive oil)는 소비자들이 추구하고 있었던 식습관과 건강을 위한 생활습관과 깊이 관련되어 있었다. 그래서 회사는 지중해풍의 영감을 제공하고 동일한 브랜드 산하에서 팔리는 하나의 커다란 제품라인의 일부로써 버톨리 올리브 유를 리포지션 할 수 있었다. - 브랜드 규모(Brand Scale) 그 브랜드는 비록 그 브랜드가 글로벌 브랜드가 아닐지라도 회사가 마케팅 커뮤니케이션이나 마케팅 혁신과 기술적 혁신을 수행하는데 있어서 투자를 정당화 할 수 있을 만큼 크거나 수익성이 있어야만 한다. 예를 들면, PG Tips tea나 Marmite는 도브나 립톤티 같은 글로벌 브랜드는 아니지만, 영국과 다른 지역에서 그들의 영향력 때문에 아직까지 규모성이 있다. 이러한 측정변수들을 제시한 후, 런던에 있는 유니레버 본사는 회사를 통틀어서 제품 및 지역팀들에게 모든 그들의 브랜드에 대해서 측정변수들을 적용하도록 요청하였고, 회사가 유지해야만 하는 브랜드들을 제안하였다. 몇 번의 격렬하고 산만한 협상은 제품 및 지역팀들과 마케팅 본부간에 핵심 브랜드들을 정의하는데 확신을 주었다. 결국, 유니레버는 이러한 프로세스를 통하여 유니레버 회사 수익의 92%를 점유하고 있는 것으로 나타난 400개 브랜드들을 유지하기로 결정하였다. 포트폴리오 내의 나머지 1,200개 브랜드들은 탈락(제거, 매각, 합병, 도태)의 대상으로 표시되었다. 포트폴리오 접근법을 적용함으로써, 유니레버는 거의 1년에 걸쳐 150개 국가의 1,600개 브랜드들을 엄밀히 조사할 수 있었다. • 세그먼트 접근법 (The Segment Approach) 기업들은 다양한 방법으로 개별 시장에서 유지하는 브랜드들을 결정한다. 몇몇 비지니스에서는 각 개별시장에 집중하기 위한 브랜드들을 선별하기 위하여 시장점유율과 성장 잠재력 같은 모든 포트폴리오에 적용했던 것들과 유사한 일반적인 측정변수들을 적용한다. 또 다른 방법은 새로운 세그먼트를 채우기 위한 브랜드들을 규명(Identify) 하거나 시장의 세그먼트를 재조정하기 위한 좀더 유용한 측정변수들을 찾아내는 것이다. 예들 들면, 몇몇 기업들은 가격이나 제품의 특징 보다는 소비자의 욕구에 기초하여 시장을 나눈다. 그것은 포트폴리오를 가지치기 하고 좀더 효과적으로 경쟁자들과 대결하는 것을 가능하게 한다. 예를 들면 일렉트로룩스(Electrolux)가 서유럽에서 전문 음식서비스 주방기구시장에서 그들의 브랜드 포트폴리오를 합리화했던 방법을 택해보라. 1990년대 후반, 소비자 내구재 제조업자들은 병원, 공항, 카페테리아, 호텔, 레스토랑 내의 전문주방을 위한 오븐, 냉각장치, 냉동고, 냉장고, 스토브를 포함한 주방 제품들을 제공하였다. 그 당시, 일렉트로룩스는 모든 나라에서 15개에서 20개의 경쟁자들과 경쟁하고 있었고, 1990년대 후반에 그들 중 몇몇을 인수하였다. 1996년까지, 일렉트로룩스는 전문 음식서비스 주방기구시장에서 15개 브랜드들을 보유하고 있었고, 단지 Zanussi 하나만이 유럽대륙 1개국 이상에서 팔리고 있었다. 일렉트로룩스는 분권화된 방식으로 약 6억 3천만 달러의 매출을 달성하였지만, 그때까지 그 사업부는 적자상태였다. 일렉트로룩스가 대변혁을 시도하기 전, 회사는 1996년 시장 조사를 실시하였고, 많은 고객들이 선도 브랜드에 대해서 프리미엄을 지불할 의지가 있다는 것을 발견하였다. 그와 동시에, 최고경영자 Michael Treschow는 70개 이상의 회사 브랜드 포트폴리오에 대한 합리화를 공표하였다. 그것은 일렉트로룩스 최고경영진들이 만일 그들이 몇 개의 빅 브랜드로 전문 음식서비스 주방기구시장에 있는 15개 소규모 브랜드를 대체한다면, 수익을 낼 수 있다라고 깨달은 시점이었다. 그 때가지 일렉트로룩스는 이 시장에서 고객 세분시장을 채우기 위하여 얼마나 많은 브랜드들이 필요한가?라는 질문에 대해서 논의하고 있었다. 일렉트로룩스는 그 해답을 찾는데 도움을 얻고자 크로스 내셔널 세그먼테이션(cross-national segmentation) 연구를 수행하였다. 일렉트로룩스는 그들의 경쟁자들처럼, 항상 가격과 제품특성에 따라 시장을 분할하였고, 그것은 시장을 고급, 중급, 저급의 세분시장으로 나누고, 그에 상응하는 정교화되고 가격화된 장비들을 팔았다. 그러나, 이 연구에서 전 유럽을 동질화된 4개의 별개의 소비자 욕구에 기초한 세그먼트로 나눈 접근법에는 몇 가지 결점이 있다는 것을 발견하였다. 그러한 세그먼트들은 basic solution 세그먼트(편의점과 선술집으로 구성되어 있는); performance specialization 세그먼트(공항, 호텔, 병원); gastronomy partnership 세그먼트(구내 매점과 패밀리 레스토랑); prestige gourmet 세그먼트(미식가 레스토랑)였다. 일렉트로룩스는 각 세그먼트에 하나의 브랜드만 가지고 베이직 솔루션 세그먼트를 제외한나머지 3개 세그먼트를 타겟으로 결정하였고 각 세그먼트 내에서 그들이 바라는 포지셔닝을 얻기 위하여 그들의 규모와 친밀도를 기준으로 각각 Electrolux, Zanussi, Molteni를 선택하였다. 나중에, 일렉트로룩스는 베이직 솔루션 세그먼트를 채우기 위하여 Dito라는 신규 브랜드를 출시하였다. 일럭트로룩스는 다른 수 많은 브랜드들을 탈락시켰고 “Juno와 Therma”라는 두 개의 브랜드 역시 그것들을 제거하기에 앞서 잠시 동안 Electrolux의 서브브랜드로 전환하였다. 일렉트로룩스는 15개의 로컬 브랜드들 대신에 4개의 유럽 전체를 포괄하는 브랜드들을 가지고 좀더 효과적인 브랜드 포트폴리오 관리가 가능하게 되었다. 그 회사는 고객들이 각 세그먼트 내에서 최고로써 각각의 브랜드 인식을 강화하기 위하여, 새로운 광고와 쇼룸컨셉, 웹사이트, 뉴스레터, 로드쇼, 전시회 같은 국제 마케팅과 커뮤니케이션 툴을 개발하였다. 일렉트로룩스는 그것이 고객들의 욕구를 더 잘 이해할 수 있었기 때문에 그러한 브랜드를 위한 좀더 적절한 제품들을 디자인 할 수 있었고, 규모와 범위의 경제로 인해 전문 음식서비스 주방기구사업을 돈이 되는 사업으로 전환하는데 도움이 되었다. 비록 일렉트로룩스가 12개 브랜드를 제거하였지만, 그 사업부의 매출은 결코 떨어지지 않았고, 1996년 약 8백만 달러의 영업손실에서 2001년에는 약 3천 7백만 달러의 이익을 기록하였다. (Continued…)