브랜드의 중요성이 높아지고 브랜드 육성을 위해 다양한 전략적 의사결정이 필요해지면서 기업들의 고민이 늘어나고 있다. 특히, 기업 브랜드와 개별 브랜드의 전략적 선택 문제가 이슈가 되고 있다. 기업 브랜드와 개별 브랜드의 시너지 창출 방안에 대해 살펴본다. 
  
미국의 광고 연구가 래리 라이트는 향후 기업 경쟁은 브랜드 경쟁이 될 것이라고 주장한 바 있다. 기업과 투자자들은 브랜드를 기업의 가장 중요한 자산으로 간주하게 될 것이며 미래에는 제조 공장을 갖는 것보다 시장을 갖는 것이 더 중요하다는 것이다. 래리 라이트에 따르면, 기업 경쟁에서 승리하는 방법은 경쟁사보다 강력한 브랜드를 보유하는 것이 된다. 물론 브랜드가 기업의 경쟁우위를 유지하기 위한 중요한 수단이라는 점은 새삼스러운 일이 아니다. 이제는 많은 기업들이 브랜드에 대한 투자를 늘리는 것을 당연하게 생각하고 있다.  
 
하지만, 브랜드의 중요성이 점차 높아짐에 따라 브랜드를 육성하기 위한 다양한 전략적 의사결정이 필요해지면서 기업들의 고민이 늘어나고 있다. 특히, 최근 몇 년 동안 브랜드 분야에서 쟁점이 되어 오고 있는 기업 브랜드와 개별 브랜드의 전략적 선택 문제는 경영진을 괴롭히는 단골 손님이다.  
 
‘브랜드 관리 기술’의 저자 피터 체버튼이 정리한 바에 따르면, 기업 브랜드의 가치에 대해 부정적인 사람들은 제품 브랜드가 유행하면서 사실상 기업 브랜드는 소비자에게 실체가 없는 기업 중심적인 접근에 불과하다는 입장을 취하고 있다. 기업 브랜드의 중요성을 주장하는 사람들은 막대한 비용 절감 효과와 다양한 제품과 사업, 시장에 적용 가능한 시너지 효과를 근거로 기업 브랜드가 중요하다는 입장을 취한다고 한다. 그렇다면, 어차피 키워야 할 브랜드에 대한 선택과 집중만이 해답인 것일까? 기업 브랜드냐, 개별 브랜드냐를 정하기에 앞서 최근의 사례들을 먼저 살펴보기로 하자. 
  
개별 브랜드의 유행 
 
최근에 글로벌 시장을 보면 잘 키운 브랜드 하나가 기업의 운명을 바꾼 사례를 쉽게 찾아볼 수 있다. 애플은 ‘아이팟(iPod)’이라는 MP3 플레이어 브랜드 하나로 90년대 말 파산 지경까지 몰렸다가 화려하게 재기에 성공하였다. 모로토라도 마찬가지다. 이제는 슬림폰의 대명사가 된 ‘레이저(RAZR)’ 브랜드가 공전의 히트를 기록하면서 모토로라는 노키아와 함께 글로벌 Top 2 시대를 열어가고 있다. 올해 상반기 적자에 시달리던 LG전자 휴대폰 사업 역시 ‘쵸콜렛폰’이 국내 시장의 성공을 바탕으로 유럽과 북미 시장 등 글로벌 시장에서 300만대 이상의 판매고를 올리며 흑자 전환에 성공하였다. 또한 소니는 TV 브랜드 ‘브라비아’를 새롭게 선보이며 ‘가전명가’의 재건을 노리고 있다.  
 
위 사례들은 기업 브랜드보다는 ‘아이팟(iPod)’, ‘레이저(RAZR)’, ‘쵸콜렛폰’, ‘브라비아’라는 독자적인 제품 이름을 사용하고 있다는 공통점이 존재한다. 그렇다면 이처럼 많은 기업들이 기업 브랜드와 별도로 개별 브랜드를 내세우는 이유는 무엇일까? 
 
첫째로, 소비자의 기호가 다양해지고 시장이 세분화되면서 기업 브랜드 하나로 모든 시장을 대응하는 것이 어려워졌기 때문이다. 즉, 브랜드의 효과성 측면에서 특정 세분 시장을 겨냥한 개별 브랜드 전략이 소비자들에게 보다 명확한 가치를 제공하는 데 유리하다.  
 
둘째로, 글로벌 히트 제품의 출현이다. 과거에 개별 브랜드 전략은 브랜드 관리 비용이 많이 들기 때문에 필요하더라도 쉽게 채택할 수 없는 전략이었다. 하지만, ‘아이팟(iPod)’이나 ‘레이저(RAZR)’와 같은 글로벌 히트 제품들은 개별 브랜드 제품 개발과 마케팅에 들어간 돈을 회수하고도 남는 성과를 거두었다. 즉, 브랜드 투자 비용을 상쇄하고도 남는 성공 사례가 늘어남에 따라 기업들은 적극적으로 개별 브랜드를 활용하는 모습을 보이고 있다.  
 
셋째로, 경쟁 전략 차원에서 개별 브랜드가 차별화 요소로 활용되고 있다. 기술과 제품 차원의 차별화가 어려워지면서 브랜드로 차별화하려는 움직임이 생겨난 것이다. 또한 기업 브랜드가 약한 경우 개별 브랜드로 대응하는 경우도 있다. LG전자와 삼성전자가 국내 프리미엄 시장에서 개별 브랜드를 출시한 것이 대표적인 사례이다. LG전자와 삼성전자는 수입 브랜드가 진입하고 있는 상황에서 기업 브랜드로는 승부가 어렵다고 판단했다. 이에 개별 브랜드를 새롭게 출시, 프리미엄 이미지로 차별화에 성공하여 외국 브랜드를 효과적으로 제압할 수 있었다.  
 
기업 브랜드 고유의 역할 
 
그렇다면 상대적으로 기업 브랜드의 중요성은 약화되고 있는 것인가? 개별 브랜드 옹호자들의 주장처럼 기업 브랜드가 소비자들에게 주는 가치가 사라졌을까? 대답은 ‘그렇지는 않다.’이다. 가까운 예로 작년에 필자가 참여했던 소비자 조사 결과에 따르면 소비자들은 여전히 기업 브랜드에 대해 높은 가치를 부여하고 있음이 밝혀졌다.  
 
조사 대상이었던 A사의 제품과 B사의 제품에 대한 구매 의사 및 만족도를 물어 보았을 때 소비자들은 제품 자체의 속성도 중요하지만 어느 회사 제품이냐, 다시 말해 기업 브랜드에 따라 구매 의사결정이 달라질 수 있다고 답하였다. 심지어 A사의 제품 품질이 B사의 제품 품질에 비해 다소 떨어진다는 기사를 접한 상황이더라도 기존 A사의 기업 브랜드에 대한 신뢰가 높은 경우 A사 제품을 구입할 수 있다라고 대답하는 소비자도 있었다.  
 
또한, 제품 구매 후 만족도에도 기업 브랜드가 영향을 주는 것으로 나타났다. 즉, A사의 기업 브랜드가 B사의 기업 브랜드보다 강할 경우 비슷한 품질 수준을 갖더라도 소비자들은 A사 제품에 대한 만족도가 더 높다는 것이다. 이것은 다른 측면에서 해석하면 제품 차원의 개별 브랜드 간 경쟁에 있어서도 개별 브랜드를 보증하고 지원하는 기업 브랜드의 가치에 따라 성패가 달라질 수 있음을 보여주는 것이기도 하다.  
　 
기업 브랜드와 개별 브랜드 간 시너지 전략 
 
지금까지 최근 개별 브랜드가 강세를 보이고 있는 이유와 기업 브랜드의 가치에 대해 살펴보았다. 분명한 사실은 향후 기업 간 경쟁에서 개별 브랜드의 활용이 필요하다는 것과 그럼에도 불구하고 기업 브랜드는 여전히 중요하다는 것이다. 우리는 양립하는 것처럼 보이는 개별 브랜드와 기업 브랜드가 서로를 강화시켜줄 수 있다는 데 주목해야 한다. 따라서, 개별 브랜드가 우세한가, 기업 브랜드가 우세한가와 같은 이분법적인 접근 보다는 브랜드 포트폴리오 관점에서 효과적으로 개별 브랜드를 활용함으로써 궁극적으로 기업 브랜드를 강화하는 방식이 바람직하다.  
  
● 브랜드 간 명확한 역할 설정 
 
브랜드 간 시너지를 창출하기 위해서는 우선적으로 브랜드 전략 수립 시 복잡한 브랜드 간의 관계를 명확히 하여 기업 브랜드 자산을 극대화해야 한다. 인텔은 브랜드 간 명확한 역할 설정 및 기업 브랜드와 개별 브랜드의 연계를 통해 지속적으로 브랜드 가치를 증대시키고 있다. 인텔은 1991년, 브랜드가 그다지 중요하게 여겨지지 않던 B2B 시장에서 1억 달러의 막대한 예산을 들여 소위 ‘Intel Inside’라고 알려진 기업 브랜드 커뮤니케이션을 시작했다. ‘Intel Inside’ 프로그램은 소비자들의 인텔 브랜드 인지도 향상 및 인텔과 컴퓨터 제조회사들 간의 파트너십을 결속시키는 역할을 담당하였다.  
 
또한, 인텔은 제품의 진화와 함께 제품 브랜드를 지속적으로 개발하였다. 당시 마이크로프로세서 제품에는 모든 브랜드가 386, 486과 같은 식(칩의 성능을 의미)으로 제품에 이름을 붙이고 있었다. 이에 인텔은 경쟁사와의 차별화를 위해 ‘펜티엄’ 브랜드를 출시하였다. 이후에도 보급형 제품을 의미하는 ‘셀러론’, 모바일 기술을 강조하는 ‘센트리노’와 같은 제품 브랜드를 시장에 선보이며 지속적으로 브랜드를 강화해 나갔다.  
 
중요한 것은 인텔이 기업 브랜드와 제품 브랜드 간 연계를 통해 시너지를 추구했다는 사실이다. 인텔은 제품 브랜드 출시 과정에서 제품에 ‘Intel Inside’ 로고와 제품 브랜드를 시각적으로 결합시키면서 새로운 브랜드의 개발로 기업 브랜드인 인텔 브랜드가 약화되는 것을 막았다. 뿐만 아니라 기업 브랜드인 인텔이 ‘펜티엄’, ‘셀러론’, ‘센트리노’ 등 제품 브랜드를 보증함으로써 제품 브랜드가 기업 브랜드를 효과적으로 레버리지할 수 있었다.  
 
최근 선진 기업들은 글로벌 차원의 프로그램 및 스폰서십에는 기업 브랜드를 활용하고, 실질적인 제품 차원의 경쟁은 개별 브랜드로 대응하는 트렌드를 보이고 있는데 이 또한 브랜드 간 역할을 명확히 하고 기업 브랜드와 개별 브랜드간 연계를 강화하려는 노력으로 해석할 수 있다.   
  
● 브랜드 레버리지를 통한 해외 시장 진출 
 
브랜드 활동이 글로벌 시장으로 확대되면서 기업 브랜드와 개별 브랜드의 활용은 해당 국가에 대한 진출 단계 및 특성에 따라서도 달라질 수 있다. 예를 들어 이미 해당 국가에 진입한 지 오래 되어 기업 브랜드에 대한 인지도가 높은 경우는 기업 브랜드 이외 개별 브랜드 활용을 고려할 수 있다. 
 
LG전자는 여러 제품 브랜드를 사용하고 있는 국내 시장과 달리 해외 시장에서는 기업 브랜드인 LG브랜드를 활용하는 단일 브랜드 전략을 채택하고 있다. 기업 브랜드 인지도가 충분하지 않은 상황에서 개별 브랜드를 출시하게 되면 브랜드 관리 비용이 많이 들고, 소비자들이 혼란을 느낄 수 있기 때문이다. 또한 LG브랜드가 아직 뚜렷한 이미지를 구축하지 못한 시장에서 개별 브랜드를 사용했을 때 명확한 브랜드 이미지를 구축하는 데 오히려 해가 될 수도 있기 때문이다. 따라서, 기업 브랜드 인지도가 일정 수준 이상인 국가에 한해 단계적으로 개별 브랜드를 활용함으로써 브랜드 투자의 효율성 및 효과성을 극대화하겠다는 전략이다.  
 
해당 국가의 발전 단계에 따른 특성도 고려할 필요가 있다. 생활 수준이 낮은 후진국에서는 믿을 만한 브랜드를 선호하기 때문에 기업 브랜드 전략이 유용할 수 있다. 하지만, 브랜드가 제품별로 세분화되어 있는 선진국 시장에서는 단일 브랜드로 모든 제품을 대응하는 것은 오히려 브랜드에 대한 신뢰를 떨어뜨릴 수 있다. 따라서 해당 국가 소비자 특성에 따라 기업 브랜드와 개별 브랜드를 적절히 사용함으로써 기존 브랜드 자산을 레버리지하는 노력이 필요하다.  
  
● 개별 브랜드를 활용한 저가 및 고가 시장 진출 
 
시장은 끊임없이 변화한다. 이는 시시각각 달라지는 소비자들의 까다로운 취향과 다양성 때문이기도 하지만 지속적인 성장을 원하는 기업의 본능 때문이기도 하다. 실제로 많은 기업들이 현재 시장에 만족하지 않고 시장 확대를 위해 저가 시장이나 혹은 고가 시장 진출을 시도하고 있다. 하지만, 명확한 브랜드 전략 없이 신규 시장에 진출할 경우 기존에 쌓아놓은 기업 브랜드를 망칠 수 있다. 또한 기존 브랜드 이미지가 신규 시장에 적합하지 않을 수 있다.  
 
GE는 중산층 소비자의 소득 수준이 확대되면서 프리미엄 가전 시장을 겨냥해 기존에 사용하던 기업 브랜드인 ‘GE’와는 별도로 ‘모노그램’과 ‘프로파일’이라는 2개의 제품 브랜드를 출시했다. ‘모노그램’은 디자이너 라인으로 최상위 소득층을 겨냥했으며 ‘프로파일’은 세련된 디자인을 바탕으로 혁신적이며 최신 기술을 적용한 제품으로 포지셔닝 되었다. 또한 소득 수준의 양극화로 저가 시장이 확대되자 기존에 인수하였던 ‘핫포인트’ 브랜드를 저가 라인으로 새롭게 출시하였다.  
 
주목해야 할 사실은 고가 브랜드인 ‘모노그램’과 ‘프로파일’에는 기업 브랜드인 GE를 노출시켰으나 저가 브랜드인 ‘핫포인트’에는 GE를 노출시키지 않았다는 점이다. 이는 GE브랜드가 저가 제품에 노출되는 것을 막고, 프리미엄 라인에만 GE브랜드를 사용함으로써 소비자들에게 GE브랜드가 프리미엄 브랜드로 자리잡을 수 있도록 한 것이다. GE의 사례는 개별 브랜드를 활용하여 효과적으로 고가 시장과 저가 시장에 진출, 기업 브랜드 강화에 성공한 좋은 예이다. 
  
● 상시 브랜드 구조조정을 통한 합리화 
 
앞서 시장이 세분화되고 기업이 새로운 시장에 진출하기 위해 개별 브랜드를 활용하는 현상을 설명한 바 있다. 따라서, 브랜드 수의 증가는 불가피한 측면이 있다. 하지만 무절제하게 개별 브랜드를 남발하거나 브랜드 간 차별화에 실패하게 되면 오히려 시장 지배력이 약화되면서 개별 브랜드의 투자 수익률이 감소하고 관리 부담만 증가할 수 있다. 또한, 개별 브랜드의 약화는 궁극적으로 기업 브랜드의 약화로 이어진다. 이에 선진 기업들은 상시 브랜드 구조조정을 통해 브랜드 포트폴리오를 합리화하는 데도 많은 노력을 기울이고 있다.  
 
P&G는 개별 브랜드의 성과를 모니터링 한 결과, 지난 10년 간 자사의 250개 브랜드 중에서 상위 10개 브랜드가 매출과 수익의 50% 이상, 성장률의 2/3를 담당했다는 사실을 알게 되었다. 현재 P&G는 매년 브랜드 감사를 통해 연간 10억 달러 이상의 매출액을 달성하고 있는 12개 브랜드를 핵심 브랜드로 선정하여 특별 관리하고 있다. 유니레버는 1999년을 기준으로 자사가 보유한 1,600개 브랜드 중에서 하위 1,200개 브랜드의 비중이 10%가 채 안 된다는 사실을 밝혀 내고 40개 브랜드를 핵심 글로벌 브랜드로 지정한 바 있다.  
 
이처럼, 기업들은 개별 브랜드의 성과에 대한 체계적인 모니터링을 통해 기업 브랜드에 기여하는 브랜드와 오히려 기업 브랜드를 약화시키고 있는 브랜드를 구분하여 브랜드 포트폴리오를 합리화하는 데도 관심을 기울여야 한다. 무분별한 개별 브랜드 사용이 오히려 기업 브랜드 가치를 훼손시킬 수 있다는 점을 상기할 필요가 있다. 
  
브랜드 포트폴리오에 대한 전략적 접근 필요 
 
지금까지 기업 브랜드와 개별 브랜드의 시너지 전략에 대해 짚어 보았다. 선진 기업의 브랜드 전략으로부터 얻을 수 있는 교훈은 브랜드 포트폴리오에 대한 전략적 접근 없이 기업 브랜드와 개별 브랜드를 무분별하게 사용한다면 언제든 브랜드 가치가 하락하면서 사업 성과 악화로 이어질 수 있다는 점이다. 따라서, 한국 기업들이 향후 글로벌 시장에서 경쟁력을 확보하기 위해서는 초점이 명확한 브랜드 전략을 수립하는 것이 우선적으로 필요하다. 특히, 브랜드 포트폴리오 측면에서 기업 브랜드를 중심으로 필요 시 효과적으로 개별 브랜드를 활용함으로써 기업 브랜드와의 시너지를 극대화하는 방향으로 노력을 기울여야 할 것이다.  <끝> 

출처 : LG경제연구원 / 주간경제 203호 / 박천규